Innledning

Katie Shonk, Forskningsassistent ved Harvard Business School skriver at konflikt i forhandlinger kan være konstruktive eller destruktive. I denne artikkelen har hun sett på fire typer konflikt i forhandlinger som kan være en fordel å kjenne til.

I artikkelen skriver hun at vi ofte ser på konflikt i forhandlinger som noe som bør unngås for enhver pris. Faktisk er det ofte et nyttig tegn når konflikt oppstår i en forhandling. Da trenger vi fremst å granske vår tilnærming og lufte eventuelle uenigheter vi har med den andre parten. Følgende fire typer konflikt i forhandlinger illustrerer vanlige kilder til friksjon og hvordan man kan konfrontere dem.

I. Status- og Maktforskjeller

Når forhandlere har ulike grader av status eller makt, kan konflikt være vanlig, selv om det ofte forblir under overflaten. Tenk på en underordnet som har problemer med å få lederen til å lytte til deres behov, eller en selger som har flere budgivere å velge mellom. I slike situasjoner blir parten med mindre makt eller status ofte frustrert og sint, mens den andre parten forblir uvitende om eller avvisende til deres bekymringer. Å ha makt reduserer vår evne til å ta andres perspektiver, viser forskning av Columbia Business School-professor av Adam Galinsky og hans kolleger. Fordi mennesker med makt og status har større kontroll over ressurser, er de mindre avhengige av andre og har derfor mindre behov for å prøve å forstå dem, forklarer forskerne. Når du er i en privilegert posisjon i en forhandling, er det derfor viktig at du stiller spørsmål, lytter og svarer på motpartens bekymringer. Hvis du ikke gjør det, kan du ende opp uten en forhandlingspartner eller, verre enn det, bli offer for sabotasje.

II. Kolliderende Forhandlingsstiler

Konflikt oppstår ofte i forhandlinger når partene har forskjellige forhandlingsstiler. Det kan bety at den ene parten ønsker en vinn-vinn-forhandling, mens den andre har en mer vinn-tap-forhandlingsstrategi. I slike tilfeller kan den mer konkurranseorienterte motparten motsette seg den mer samarbeidsvillige forhandlerens forsøk på å finne måter å skape verdi på. Når du har med en konkurrantevillig forhandler å gjøre, forklar at du også er interessert i å kreve og skape verdi for deg selv, men at du foretrekker å først skape så mer felles verdier slik at dere begge kan gå ut av forhandlingene med økt verdi. Sørg i denne sammenheng for å ta deg tid til å bli kjent med den andre parten, da dette vil bidra til å bygge tillit og bidra til å bryte gjennom deres defensive holdning.

III. Ulike Syn på fremtiden

Forhandlere kan dog forstå viktigheten av verdiskapning, men hvis de har forskjellige syn på hvordan fremtidige hendelser vil utfolde seg, kan de raskt ende i en blindvei. Ta tilfellet med en selger som prøver å overbevise en kunde om at deres produkt vil fungere bra i mange år. Kunden derimot, mistenker at produktet, selv om det er nyttig nå, raskt kan bli erstattet av ny teknologi. Når partene har forskjellige syn på fremtiden som i eksempelet, kan de unngå behovet for å forene sine perspektiver og avverge konflikt ved å bli enige om en betinget kontrakt. I hovedsak blir partene enige om å være uenige gjennom en klausul som spesifiserer hva som vil skje hvis forskjellige hendelser utfolder seg. For eksempel kan kunden be selgeren om å godta en klausul som forkorter kontraktstiden i tilfelle produktet blir utdatert. Hvis selgeren tror på sine påstander om produktets levetid, bør de kunne komme til enighet (ref: Max H. Bazerman og James J. Gillespie). Hvis selgeren ikke ønsker dette, bør dette fortelle kunden noe om deres tro på produktet. 

IV. Skittent spill

Konflikt kan også dukke opp i forhandlinger hvis den ene parten utviser uetisk eller tvilsom atferd. Forestill deg for eksempel at du ankommer en bilforhandler og ber om å prøvekjøre en bestemt bilmodell. Selgeren informerer deg beklageligvis om at de kun har en oppgradert (og mye dyrere) versjon av det kjøretøyet på lager. Når du avviser forslaget og reiser deg for å gå, sjekker selgeren datamaskinen sin igjen overraskende faktisk finner den bilen du først spurte etter. Når skittent spill mistenkes eller avsløres, kan det resultere i at du føler deg mistenksom og/eller sint. Ofte er den beste tilnærmingen å ta opp det tilsynelatende bedraget direkte, skriver G. Richard Shell i boken ‘Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People’. Gjør du dette kan det øke potensialet for konflikt samtidig som det reduserer sjansene dine for å bli lurt. For eksempel kan du si til bilforhandleren: «Jeg har virkelig ikke tålmodighet til flere slike salgstriks. Er du klar til å forhandle med meg på en rettferdig måte, eller bør jeg besøke en av konkurrentene dine i stedet?» Å la den andre parten vite at du ser gjennom spillet deres vil kanskje ikke stanse fremtidig uetisk oppførsel, men det vil i det minste la dem forstå at du er forberedt på å påpeke det – og finne bilen du ønsker deg et annet sted. I slike tilfeller har trusselen om konflikt eller å ende opp i en blindvei potensial til å utløse mer samarbeidsvillig atferd fra selgerens side.

Referanse

Les orginalartikkelen til Katie Shonk her: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/types-of-conflict-in-negotiation/