Arbeidet med samarbeidsproblematikk eller konflikter har ofte en sammensatt natur, selv om den overordnede måten disse forholdene uttrykkes på av berørte kommer i klarere former. Likevel representerer dette kun overflaten i konflikthåndtering, hvor et systematisk dypdykk i problemstillingen vil gi det beste resultatet. Det er således et skille mellom den “virkelige verden” og den mer teoretiske verden bestående av modeller, teorier og systemer. Hensikten er nettopp å søke den beste og mest presise forståelsene av, og løsningene på beskrevne utfordringer i en organisasjon, inkludert arbeidsmiljøproblematikk. En organisasjon, med dens ledere er ansvarlig for å sikre at problemer løses effektivt. For å sikre effektive prosesser og løsninger er teoretiske og praksisnære modeller nyttig for å forstå situasjonen særlig om situasjonen innehar kompleksitet og involverte ikke foreløpig har klart å skape konstruktiv bevegelse.

Peter Checklands menneskeorienterte systemtenkning, også kjent som Soft Systems Methodology (SSM) er en tilnærming til problemløsning og beslutningstaking som fokuserer på komplekse og ustrukturerte problemer som involverer mennesker og organisasjoner. Tilnærmingen anerkjenner at mange problemer ikke kan løses på samme måte som tekniske eller ingeniørmessige problemer. I stedet fokuserer den på å forstå menneskelig persepsjon, verdier og perspektiver for å finne løsninger som fungerer for alle involverte parter.

Menneskeorientert systemtenkning oppmuntrer til en iterativ prosess som inkluderer løpende handling (action) og læring (reaction). Dette kalles ofte «action research,» hvor endringer implementeres, og resultatene overvåkes og evalueres for å justere tilnærmingen. Metoden er spesielt nyttig i komplekse og ustrukturerte problemløsning situasjoner der menneskelige faktorer og organisatoriske perspektiver sammen spiller en viktig rolle. I vår bruk av tilnærmingen tar vi hensyn til mangfoldet av interessenter og deres behov for å oppnå bærekraftige løsninger. Se illustrasjon av modellen under. 

Modellen visualiserer hvordan en trinn for trinn kan arbeide med utfordringer som kan oppstå mellom medarbeidere, ledere eller andre aktører på en arbeidsplass. 

1. Problemsituasjonen ustrukturert: når arbeidstakere rapporterer utfordringer kommer disse ofte ustrukturert eller uklart til uttrykk. Dette kan skje når noen kommer med en beskrivelse av en situasjon eller et problem uten å ha en klar struktur, eller når det er flere perspektiver og meninger som gjør situasjonen kompleks og uklar. En av grunnene til dette er at hva som er viktigst å nevne henger sammen med at fortellingen ofte knytter seg til et emosjonelt innhold. For eksempel kan fortellingen som gis være rettet mot enkelthandlinger og generelle beskrivelser som “hun kalte meg for inkompetent i møtet” og at “hun er stadig ute etter meg og dette orker jeg ikke mer av”.  Hensikten med dette første steget er å anerkjenne at problemet ikke er klart definert og å begynne å utforske det på en systematisk måte.

2. Problemsituasjonen slik den beskrives: dette trinnet innebærer at en person eller en gruppe som formulerer og uttrykker problemet mer klart, gjerne gjennom verbal kommunikasjon, skriftlige dokumenter, eller andre kommunikasjonsmidler. Hensikten med dette trinnet er å begynne å strukturere og klarlegge forståelsen av problemet som tidligere var ustrukturert. Ved å uttrykke problemet på en tydeligere måte, kan man begynne å identifisere de viktigste elementene, utfordringene og interessentene som er involvert. Dette er et viktig skritt i retning av å analysere og løse problemet på en systematisk og helhetlig måte. Ved å gi en klar beskrivelse av situasjonen, kan man begynne å involvere ulike interessenter og perspektiver for å få en bredere forståelse av problemet og øke sjansen for å identifisere rotårsakene til det opplevde problemet.

3. Grunnleggende beskrivelse av relevante systemer: dette trinnet involverer formuleringen av «rotdefinisjoner» som beskriver relevante systemer for å adressere problemet eller situasjonen. En «rotdefinisjon» er en klargjøring av hvordan en del av virkeligheten kan bli sett på som et system for å oppnå en ønsket endring. Her er det viktig å definere klart hvilke handlinger, prosesser eller systemer som er relevante for å adressere problemet. Dette inkluderer å identifisere aktører og prosesser som er nødvendige for å oppnå ønsket endring. Det er også viktig å fastsette grenser for systemene som skal vurderes. Dette betyr å avgrense hva som er inkludert i analysen og hva som er ekskludert. I tillegg til å beskrive eksisterende systemer, er det viktig å formulere hva som ønskes endret eller forbedret, kalt målbildet. Dette hjelper med å fokusere analysen og identifisere et rammeverk som gir retning og prioriterte aktiviteter. Det gir også et grunnlag for å utforske hvordan eksisterende systemer kan forbedres for å oppnå ønsket endring.

4. Konseptuelle modeller: Dette trinnet innebærer utvikling av konseptuelle modeller som hjelper med å representere systemene og endringene som er nødvendige for å adressere problemet. Her er de to underpunktene: Formelle system konsepter (4 a): Dette del-trinnet involverer utviklingen av en formell modell eller beskrivelse av systemet som skal endres. Den formelle systemmodellen hjelper med å tydeliggjøre hvordan systemet fungerer, hva som er dets komponenter, og hvordan de interagerer. Denne formelle modellen er en viktig del av prosessen, da den gir grunnlag for å analysere eksisterende systemer og foreslå endringer. I Nøgd bygger vi på den anerkjente konseptuelle foretaksmodellen (Busch et al, 2008). Annen systemtenkning (4 b): I tillegg til å utvikle en formell modell, kan det også være nyttig å vurdere andre måter å tenke på. Dette inkluderer å utforske hvordan andre perspektiver og teorier kan bidra til å forstå situasjonen bedre. Dette kan hjelpe med å unngå en for snever tilnærming og åpne opp for alternative løsningsmuligheter og sikre et hensiktsmessig handlingsrom når historiske tiltak eller prosessen som sådan har påvirket til at dette oppleves lite og smalt. Dette trinnet hjelper med å skape en klarere forståelse av eksisterende systemer og hvordan de fungerer. Det gir også muligheten til å eksperimentere med alternative måter å se på problemet og identifisere mulige forbedringsmuligheter.

Ser vi mot forskningen på håndtering av konflikt, er anbefalingen å se organisasjoner som dynamiske systemer hvor ulike forhold påvirker hverandre til enhver tid. Eiere, ledere, medarbeidere og eksterne kan endre mål eller stille nye krav som gjør at virksomheten endrer seg. Andre eksempler er når interne systemer ikke fungerer som tiltenkt, eller mangler og av den grunn skaper en situasjon menneskene i organisasjonen må forholde seg til. Utfordringer i, eller manglende organisering er igjen andre forhold som påvirker organisasjonen. En systematisk gjennomgang av alle potensielle forhold som kan virke negativt inn på medarbeidere og organisasjon bør inngå i analysen. Den beste systemmodell vi har identifisert og som kan benyttes til å konseptualisere virksomhetens ulike systemer og prosesser er Den Konseptuelle Foretaksmodellen. Visualisert ser den slik ut:

5. Sammenlikning av 4 med 2: Dette trinnet innebærer å sammenligne det som ble utviklet i trinn 4 (konseptuelle modeller) med det som ble uttrykt i trinn 2 (problemsituasjonen slik den beskrives). Formålet er å vurdere hvordan de konseptuelle modellene reflekterer problemet eller situasjonen som ble identifisert tidligere. Her evalueres eventuelle uoverensstemmelser som innebærer å vurdere om de konseptuelle modellene er i samsvar med det som ble uttrykt om problemet. Det handler om å sjekke om modellene reflekterer og løser de viktigste aspektene ved problemet slik det ble uttrykt tidligere. Videre vurderes og identifiseres eventuelle avvik eller ulikheter mellom konseptuelle modeller og problemforståelsen. Dette kan hjelpe med å identifisere områder der ytterligere klarhet eller justering er nødvendig. Det er også viktig å begrunne eventuelle forskjeller som oppstår mellom trinn 4 og trinn 2. Dette hjelper med å forstå hvorfor modellene kan variere og om det er gyldige grunner til det, samt hjelpe med å bygge rasjonale (hvorfor info) til de som involveres i endringsprosesser (intervensjoner).

6. Realistiske, ønskelige endringer: Dette trinnet handler om å identifisere og utvikle endringsforslag som anses som både gjennomførbare og ønskelige for å adressere problemet. Trinnet innebærer å identifisere endringer eller tiltak som praktisk kan gjennomføres innenfor de eksisterende ressursene/mulighetene og begrensningene. Det kan inkludere konkrete handlinger (atferd), prosesser eller systemendringer. Samtidig må endringene være ønskelige og i tråd med de organisatoriske målene og verdiene som er identifisert tidligere. Det er viktig å vurdere om endringene vil bidra til å forbedre situasjonen og oppnå de ønskede resultatene. Det kan være nødvendig å utvikle flere alternative endringsforslag som tar hensyn til ulike tilnærminger og løsningsmuligheter. Dette gir muligheten til å vurdere ulike scenarier. Dette inkluderer valg av konflikthåndteringsmetoder som strekker seg fra å være psykologisk orientert til juridisk orientert. Anbefalingen er å først se på metodikk som ikke går juridisk til verks (typisk offentlige saksbehandlingsprinsipper / faktaundersøkelse), men metodikk som skaper handlingsrom og trygghet, som igjen direkte innvirker på utfallet og læringen i prosessen. Dette har sammenheng med både konstruktive utfall i prosess og kostander som illustrert under:

Endringsforslagene må vurderes med tanke på deres konsekvenser, både positive og negative (risiko/ressursvurdering). Dette inkluderer å vurdere hvordan endringene vil påvirke interessenter og systemet som helhet. Til slutt velges de endringsforslagene som anses som mest hensiktsmessige og gjennomførbare for implementering. Dette kan inkludere en prioritering av endringene basert på deres potensiale for å løse problemet og oppnå de ønskede målene. Dette trinnet fokuserer på å utvikle konkrete handlingsplaner for å implementere endringer som er i tråd med problemforståelsen og som har potensial til å forbedre situasjonen. Her tas hensyn til både realistiske gjennomføringsevner og ønskeligheten av endringene. Dette trinnet er en viktig del av prosessen fordi det sikrer at de konseptuelle modellene er i samsvar med problemforståelsen og at eventuelle avvik eller uoverensstemmelser blir identifisert og adressert. Det bidrar til å skape en mer helhetlig, dynamisk, men konsistent forståelse av situasjonen.

7. Handling for å forbedre problemsituasjonen: Dette trinnet handler om å implementere de endringsforslagene som ble valgt i trinn 6 for å endre de adresserte problemer i situasjonen. De valgte endringsforslagene blir nå satt i verk i en implementeringsfase. Dette kan inkludere gjennomføring av nye prosesser, endringer i systemer, opplæring av ansatte eller andre relevante tiltak. Det er viktig å overvåke implementeringen av endringene og evaluere resultatene. Dette bidrar til å sikre at endringene oppnår de ønskede målene og at de ikke har uønskede konsekvenser. Dersom prosessmonitoreringen og evalueringen avslører behov for justeringer eller tilpasninger, er det viktig å være fleksibel og gjøre nødvendige endringer i prosessen. Effektiv kommunikasjon er viktig gjennom hele implementeringsprosessen. Dette inkluderer å holde interessenter informert om endringene og sikre at de er engasjert i prosessen. Trinn 7 innebærer også læring fra erfaringene med implementeringen av endringene (evalueringsfase). Dette kan hjelpe med å informere fremtidige forbedringsinitiativer gjennom dobbel og trippelkrets læring. Implementeringen av endringene bør følges nøye i prosessen, gjennom korte tilbakemeldingssløyfer for å sikre at tiltakene oppnår de ønskede resultatene og bidrar til forbedringen av problemsituasjonen.

Referanser

Busch, T., Johnsen E., Valstad S.J. & Vanebo J.E (2007). Endringsledelse i et strategisk
perspektiv. Oslo: Universitetsforlaget.

Checkland, P. (1975). The development of systems thinking by systems practice—A methodology from an action research program. In Trappl, R., and Hanika, F. (eds.), Progress in Cybernetics and Systems Research, Hemisphere, Washington, DC, Vol. II, pp. 278–283.