5. oktober 2023

Hvordan organisasjonens praksis og selvbilde er påvirket av hvordan man arbeider med samarbeidsklima, konflikt og kultur

For mange rutiner, veiledere og retningslinjer vedrørende varsling og konflikthåndtering henger ikke tilstrekkelig sammen som et system. Dette medfører unødvendig stor risiko når valg skal tas i prosessen, både kulturmessig, økonomisk og helsemessig.

Nøgd© løsnings kontinuum.

Innledning

Norske virksomheter er i kraft av arbeidsmiljøloven pålagt å utarbeide og utvikle rutiner og veiledere for varsling og konflikthåndtering. Disse dokumentene ligger som regel i virksomheters internkontrollsystem eller kvalitetssystem, og har som mål å guide ledere og ansatte i riktig retning, men også veilede støtte roller som HR, tillitsvalgte, vernetjenesten eller konsulenter som bedriftshelsetjenesten. 

Kulturbygging på lokalt nivå

Alle opplever til tider frustrasjoner og irritasjoner når man samhandler med andre mennesker, og de fleste har strategier for å håndtere dette selvstendig, kalt selvregulering. Noen av disse strategiene er konstruktive (empatisk perspektivtaking, tro på at frustrasjon kilden ikke mente noe vondt, eller trening/hobby aktiviteter), mens andre er mindre konstruktive (piller og alkohol). Enkelte ganger vil likevel frustrasjonen bevege seg til et nivå hvor man får behov for å sparre med en annen person, som kjenner noe til situasjonen. I psykologien kalles denne form for strategi – relasjons regulering. Mennesker er programmert til å søke hjelp når vi trenger det fra andre i flokken. Initiativet mot relasjons regulering går i beste fall mot den som skaper frustrasjon, som kanskje ikke er klar over at vedkommende er en årsak til den andres frustrasjon. Likevel er hovedregelen at “den andre” er en venn, kollega, tillitsvalgt, leder eller verneombud. Rommene hvor relasjonsregulering skjer kan være rundt kjøkkenbordet med samboeren, mens de på arbeidsplassen kan være i en uformell prat rundt kaffemaskinen eller innenfor de praksiser som de fleste virksomheter har etablert, eksempelvis vernerunde og medarbeidersamtale. 

Om disse rommen ikke bidrar til å løse opp i spenningsfeltet og bevege partene effektivt i retning av organisatoriske mål, er det i de fleste tilfeller riktig og effektivt at ledere, kanskje veiledet av en HR ressurs, inviterer de som er involvert til det “diplomatiske bord”. Rundt dette bordet får hver side i tur fortelle om sine opplevelser i søken etter å forstå hverandre, etablere en presis problemforståelse, og i beste fall produsere gode løsninger for veien videre. Det å tidlig invitere to eller flere til felles dialog tilhører den klassiske HR tilnærmingen og dominerer dagens konflikthåndterings praksis. Tilnærmingen innbefatter som regel også at et (formelt) møtereferat utarbeides slik at saken blir etterrettelig og arbeidsgiver ivaretar sine dokumentasjonsplikter. Når konfliktnivået er lavt og utfordringen avgrenset, er vår erfaring at denne intervensjonen eller tilnærmingen fungerer godt, særlig om partene er trygge nok til å prate åpent med et saklig fokus, og motivasjonen til alle er felles problemløsning

I de fleste rutiner omtales denne tilnærmingen som en kartleggingssamtale eller dialog samtale på grønt nivå. Likevel er rutinebeskrivelsen av denne samtalen ofte veldig lik en meklingsmetodikk, som oftest ligger på gult nivå, og dermed er innrettet mot en mer fastlåst situasjon. Samtidig vil også samtalen mellom de som er berørt noen ganger ha et uttalt mål om å få fakta på bordet, noe som igjen fører til at den tradisjonelle HR tilnærmingen får en mer formell karakter, hvor også begreper som kontradiksjonsprinsippet blir nevnt. Om slike juridiske ord blir brukt, leder det som regel til at involverte ønsker å ha med seg tillitsvalgte inn i møte, og vi ser da at det som egentlig var tenkt som et grønt tiltak, fort kan blande inn metoder som vanligvis beskrives i gult eller rødt nivå. Oppsummert kan det da bli et utydelig møte som sammenblander metoder og i verste fall skapes uklare forventninger med et større eskaleringspotensiale. 

Uansett, i konflikthåndtering prosedyrene til virksomheter reflekterer de to første håndteringsmåtene (1) selvregulering og (2) lokal relasjons regulering, det laveste mulige nivå i en organisasjon. Dette nivået er definitivt det mest kostnadseffektive alternativet for en organisasjon å operere i, gitt at samarbeidsutfordringen har lav intensitet og kompleksitet.

Kulturbygging med støtte fra interne ressurser

Av ulike årsaker kan friksjonen og samarbeidsutfordringen ta mer form som en konflikt, hvor partene ender mer steilt mot hverandre. I slike situasjoner kan det eksistere strategier av unngåelse, sterk argumentasjon eller åpenlys krangling, med eller uten folkeskikk. I denne situasjonen har ofte spenningsfeltet i større grad utviklet seg over tid, med eller uten forsøk på å redusere konfliktnivået. Den vanligste strategien for ledere i møte med denne type konflikt er å unngå den eller overse den, med eller uten vilje. Særlig når ledere velger å unngå, øker potensialet for at de direkte involverte deler sine frustrasjoner med andre kollegaer, som i utgangspunktet ikke er involvert. Denne emosjonelle lekkasjen leder til at visse deler av arbeidsmiljøet i større eller mindre grad blir “smittet”, og fort dras inn i en form for konfliktdynamikk, eksempelvis polarisering. Polarisering betyr at det dannes grupper med motstridende meninger og holdninger.

I en slik eskalert arbeidsmiljøsituasjon vil ofte interne 3. personer (HR, tillitsvalgte, juridisk ressurs, overordnet leder eller verneombud) inviteres inn i et forsøk på å bistå situasjonen. Disse rollene er ikke stasjonert lokalt på det laveste nivået, noe som innebærer at nærhetsprinsippet svekkes, at de som er nærmest problemet vet best hvordan løse det. Likevel kan en intern ressurs sentralt i organisasjonen tilføre kunnskap og nye perspektiver, nøytralitet og i noen tilfeller også makt som kan påvirke situasjonen positivt. Sjansene for positivt utfall er større om organisasjonen er godt utviklet, hvor disse rollene har trening og kompetanse innenfor eksempelvis aktiv lytting, forhandlingsteknikk eller ulike former for mekling, men ikke minst organisasjonsforståelse og systemtenkning.

Om dette nivået er beskrevet i virksomhetens konflikthåndteringsprosedyre vil det typisk være på gult nivå, og kostnadsaspektet øker, ettersom flere ressurser involveres og kompleksiteten dermed øker. Det er et vesentlig poeng at situasjoner på det gule nivået ofte har beveget seg på en måte hvor felles problemløsning ikke nødvendigvis er fremtredende, inkludert fokus på organisatoriske mål og verdier. Ofte vil individuelle behov og mål i større grad styre motivasjonen og dermed også atferden til de involverte.

I beste fall klarer interne ressurser å bidra til at de involverte løser opp i situasjonen og man kan bevege seg ned igjen til det laveste lokale nivået for videre regulering av situasjonen. 

Kulturbygging ved hjelp av eksterne ressurser

Om man ikke lykkes, vil neste trinn være å kalle på ekstern hjelp, i form av konsulenter med ulik type kompetanse, både teoretisk, metodisk og erfaringsmessig. I Norge er det særlig fem tilnærminger som eksterne konsulenter tilbyr virksomheter. 

  1. Den første er coaching eller støttesamtaler hvor partene eller lederen har samtale individuelt med en støtteperson eller coach hvor målet er å få verktøy og ta egne grep for å endre egen eller andres atferd. 
  2. Den andre er inspirert av Jan Atle Andersen sin tilnærming, som i hovedtrekk er gruppe terapeutisk, med et fokus på å etablere kjøreregler for kommunikasjon. Virkemekanismene forenklet sagt er selvregulering eller selvhevdelse, der involverte trenger å ta stilling til det å eie og kontrollere egne følelser eller konfrontere personen som skaper følelsene. Samt å få et korrektiv i form av kommunikasjonsregler som de involverte, med lederen i spissen, i beste fall klarer å holde i live. 
  3. Den tredje tilnærming som mange konsulenter bruker er LØFT metodikk, hvor fokuset er fremoverrettet, hvor målet er å identifisere muligheter og hinder på veien mot en beskrevet ønskelig situasjon (Johnsrud Langslet, 1999). 
  4. Den fjerde tilnærmingen som eksterne kan tilby er når konsulenten har kursing innen mekling, der formålet er å styrke partenes kommunikasjon og gi partene rammer til selv å finne ut av sine utfordringer. 
  5. Den siste metoden er faktaundersøkelsen, også kalt investigation, arbitration eller fact finding i England og USA. Metoden er den samme som saksbehandling med bruk av offentlige forvaltningsprinsipper, deriblant kontradiksjon og habilitet, som også særlig mekling har fokus på. Faktaundersøkelsen kritiserer de andre metodene for ikke å forholde seg til arbeidslivets juridiske rammer, og markedsføres som en “skal metode” (ufravikelig) av de som kommersialiserte metoden i Norge (Einarsen og Pedersen, 2022), etter et statlig finansiert utviklingsprosjekt kalt “jobbing uten mobbing” i perioden 2005-2007. Virkemekanismen til denne metoden er straff (advarsel, oppsigelse, avskjed), og er den desidert dyreste tilnærmingen av de benevnte. Både fordi den stiller store krav til dokumentasjon, juridiske vurderinger og intervju av vitner, som alt tar mye tid, men også fordi den har kjente negative helse- og arbeidsmiljøkonsekvenser om den brukes på situasjoner som ikke er egnet for juridisk metode eller man anvender den alene på et sakskompleks hvor det meste av innholdet bedre håndteres med metodene som er mer samarbeidsorientert.

Alle disse metodene er ment som hjelp til virksomheter i å skape et godt arbeidsmiljø med et balansert konfliktnivå, og ikke minst forebygge alvorlig eskalering og unngå den siste utvei som er offentlige domstoler og rettssaker. Konsekvensen av en slik situasjon er enorm både for arbeidstakere som er involvert, men også for virksomheten, i form av tapt omdømme m.m. For så vidt også samfunnet i form av belastninger på helsevesen, rettsvesen og NAV.

Organisatoriske prosedyrer eller system?

Etter å ha sett hundretalls konflikthåndteringsprosedyrer og varslingsprosedyrer gjennom årene har vi fortsatt til gode å se de grunnleggende rutiner og veiledere som differensierer mellom disse metodene; når de bør anvendes serielt eller parallelt; hvordan man skal bruke de i praksis; og på hvilken konfliktsituasjon de ulike passer. Kort oppsummert, hvilken metode virker for hvem under hvilke omstendigheter og hvorfor. 

Selv om det eksisterer både forskning og utdanninger på disse metodene, fremstår norske virksomheters prosedyrer på konflikt og varsling fragmentert med en klar vridning mot det formelle og juridiske, altså det røde nivået av metoder. Det er typisk beskrivelser av aktuelle roller og paragrafer som relaterer seg til tematikken, samt gjerne et bilde av konflikt stigen til Glasl og noen beskrivelser om hvordan konflikter typisk ser ut på grønt, gult eller rødt nivå. Vår påstand er at norske virksomheter og myndigheter ikke har klart å tilegne seg anerkjente systemer for konflikthåndtering som syr metoder, prosesskunnskap, intervensjoner og organisatoriske mål sammen. 

Under ser du et eksempel på Nøgd© konflikthåndteringssytem som benyttes i revidering av rutiner og prosedyrer for våre kunder. Og ikke minst veileder organisasjoner i hvordan operere et kosteffektivt system hvor målet hele veien er å involvere berørte i en konflikt på en slik måte at de får handlingsalternativer og ikke blir bondefanget i en metode tilbudt av et miljø eller en enkelt konsulent foretrukne metode. Vi mener det i en slik situasjon er en enorm risiko for at tilbudt metode ikke nødvendigvis vil passe til den aktuelle problemløsningen. Ved å ikke ha fleksibilitet i metodeverktøy kassa eller det eksisterer usikkerhet om hvilken metode som passer best, vil det lett kunne konkluderes at man hvertfall må være på trygg juridisk grunn. Da implementerer mange virksomheter en faktaundersøkelse for hele sakskomplekset, uten en tilstrekkelig analytisk (diagnostisk) fase. Fravær av en presis vurdering initialt bidrar til enorme kostnader og risiko for en negativ intervensjonseffekt både for helse, arbeidsmiljø og trivsel, uavhengig om undersøkelsen nådde målet om en juridisk konklusjon omkring skyld.

Til slutt en oppfordring

  • Reflekter over hvilken kultur og menneskesyn din organisasjon vil ha. 
  • Reflekter over hvilken praksis din organisasjon har vedrørende håndtering av uenigheter og konflikter.
  • I møte med de naturlige samarbeidsutfordringer som alle organisasjoner har, støtter organisasjonens praksis, herunder bevissthet om nivå og metode, den kulturen og det menneskesyn din organisasjon vil ha?

Vi erfarer at norske virksomheter har betydelig kostnadsbesparelser ved å oppfordre og nærmest “tvinge” involverte ansatte til å gjennomføre tiltak på de laveste lokale nivåene før de gis adgang til interne støtte roller og videre til eksterne støttespillere. Om virksomheter setter opp et slikt konflikthåndteringssystem vil man også oppdage en gullgruve. Nemlig at man bedriver ordentlig kulturbygging som bidrar til trygghet, åpenhet og tillit og ikke minst effektivitet på veien mot organisatoriske mål.

Ta kontakt om du vil høre mer om Nøgd© løsnings kontinuum når du ønsker hjelp til å revidere deres interne rutiner.

FAQ

Hva er interne rutiner for varsling og konflikthåndtering?

Som del av det systematiske arbeidet med arbeidsmiljøet skal arbeidsgiver igangsette og utvikle rutiner for å avdekke, håndtere og forebygge konflikter eller varsling av kritikkverdige forhold.u003cbru003eu003cbru003eArbeidstilsynet har utviklet et system for utvikling av egne varslingsrutiner. Merk at dette gir grunnlaget for arbeidet og at denne ikke tar hensyn til virksomhetens mål, kultur og kontekst. Verktøyet finner du u003ca href=u0022https://www.arbeidstilsynet.no/varslingsrutinen/u0022u003eheru003c/au003e.

0 kommentarer

Send inn en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Du liker kanskje også

Hastehjelp!

Hastehjelp - kontakt oss nå for bistand i arbeidsmiljøet

Trenger du strakshjelp til konflikthåndtering?

Vi kan raskt hjelpe med å finne en løsning.

Klikk her