13. mars 2024

HRM-FUNKSJONEN – ET REAKTIVT PERSONALKONTOR?

Artikkel av Sondre Nylund / Head of Strategic Sales and HR

Innledning

Dette innlegget handler om HR-funksjonen. Men ikke i et vakuum. Den handler også om hvordan man kan anvende et spesielt tankesett, som et verktøy. Med formål om økt refleksjon over blant annet kritikken HR-funksjonen mottar, men fra flere perspektiver og vinkler. For å støtte opp under kvaliteten i teksten, blir det også brukt modeller, sitater og data fra forfatters egen forskning fra 2017 – der både linjeledelsen samt HR-medarbeidere i en større, global virksomhet i Norge fungerte som respondenter, til hvordan HR-funksjonen betraktes i denne spesifikke virksomheten

HRM Kontor

Fra HR sitt perspektiv. Toppledelsen sitt perspektiv. Og linjelederne sitt perspektiv:

Hvilken kompetanse mener HR-medarbeidere selv og linjeledere i «virksomhet X» fremtidens HR-funksjon bør besitte for og i størst mulig grad bidra som en sterk strategisk samarbeidspartner på virksomhetens overordnede strategi, mål og økonomiske resultater?

SHRM / Konseptuelle rammeverk / praktiske læringstiltak. Kritikk mot HR.

Det er en relativt kjent sak at HR-funksjonen fremdeles er gjenstand for ulik kritikk. 

Man leser gjerne at; «HR gjennomgår en identitetskrise og er en støttefunksjon og et forvaltningsorgan. Noen mener også at HR ikke er strategisk nok og/eller besitter god nok forretningsforståelse til å bidra som virksomhetens strategiske samarbeidspartner».

Deloitte skriver på sine egne hjemmesider; «Paradoksalt nok, mens HR-avdelingens hensikt er å bygge kompetanse ute i organisasjonen, så observerer vi at den ofte sliter med å bygge egen kompetanse” (http://deloittekilden.no/a-sprenge-hr-i-lufta-tvert-imot/).

Lykkes HR med å utvikle medarbeidere og kollegaer sine kompetanser, men ikke sine egne?

HR- funksjonen skal bidra til å utvikle ansattes kompetanse i hele virksomheten, med mål om å forsterke og skape et konkurransefortrinn i dag og for fremtiden. HR-funksjonens aktiviteter omfatter blant annet identifisering og utvikling av teknisk kunnskap, kompetanseanalyse, lederutvikling og forretningskultur som samsvarer med virksomhetens forretningsstrategi.

La oss ta det tørre først:

Hva er egentlig HRM?

Mikkelsen og Laudal definerer Human Resource Management (HRM) som ”et sett aktiviteter som, under hensyntagen til tekniske og institusjonelle omgivelser har som formål å bidra til målrettede prestasjoner for både medarbeidere og organisasjon” (Mikkelsen og Laudal 2014, 30). 

HRM er et begrep som brukes i både teori og praksis ved ledelse av menneskelige ressurser og hvordan disse er forvaltet i en organisasjon (Mikkelsen og Laudal 2015, 27).  Begrepet ble først definert av Bakke (1966), som presiserte at det viktigste i enhver form for ledelse (”management”) er å bruke de menneskelige ressursene på best mulig måte for å nå organisasjonsmessige mål (Jacobsen og Thorsvik 2013, 242). Human refererer til menneskene organisasjonen «bruker» for å nå sine mål. Resource handler om evner, kapasitet, motivasjon, muligheter og viljen til å bidra. Managementet omhandler hvordan ressursene ledes (Mikkelsen og Laudal 2015, 30). Når vi snakker om forvaltning av menneskelige ressurser snakker vi om en type systematisk HRM, som er viktig for å kunne tiltrekke, utvikle, motivere og beholde arbeidskraft, ofte kalt intellektuell kapital eller humankapital.

Human Kapital

”Så lenge ansatte utgjør organisasjoners menneskelige kapital, vil det å utvikle ansattes ferdigheter mens de arbeider i organisasjonen, kunne betraktes som en investering for å få mer ut av kapitalen.” (Jacobsen og Thorsvik 2013,  247).  

Det kreves god ledelse og struktur for å kunne bevege medarbeidere på best mulig måte, og for å skape konkurransefortrinn. Mikkelsen og Laudal legger vekt på at HRM-politikken må integreres i den overordnede forretningsstrategien, og for å skape god HRM må hele virksomhetens linjelederne involveres i utviklingen av politikk og praksis for HR (Mikkelsen og Laudal 2015, 30).

HR sin rolle som strategisk partner innebærer dermed i praksis deltagelse i utformingsprosessen for å definere og utforme virksomhetsstrategier. HR-strategien samspiller altså med den overordnede strategien til virksomheten (Ulrich 1997, 26). Det kan hevdes at nåtidens HR-medarbeidere ønsker å betrakte seg selv og sin avdeling som strategiske bidragsytere. Men i realiteten er det andre fokusområder som går på bekostning av strategisk arbeid. Manglende/uriktig kompetanse kan være et kritisk område, som hindrer HRs utførelse av rollen som en sterk strategisk partner. 

Dersom HR-medarbeidere skal bidra med høy kvalitet og effektivitet inn mot utvikling og strategisk kompetansemobilisering/ledelse i virksomheter, kan det hevdes at HR-avdelingen selv bør utvikles, for at HR-medarbeiderne tilegner seg nøkkelferdigheter og riktig kompetanse i tråd med virksomhetens overordnede mål og forretningsstrategi for å lykkes i sin rolle. Kan dette være en lønnsom investering for virksomheten?

Vi i Semje Software mener det.

”Som for alle investeringer er spørsmålet hva slags type tiltak som gir høyest avkastning” (Jacobsen og Thorsvik 2013, 247). Ethvert tiltak bør uansett analyseres nøye før iverksettelse.

Strategisk HRM (SHRM)

Betegnelsen strategisk human resource management handler altså om hvordan vi kan integrere HRM med andre ledelsesfunksjoner, for å bidra til å utvikle og realisere virksomhetens overordnede strategi (Mikkelsen og Laudal 2015, 27-28). Denne typen strategi kalles ressursbasert strategi, og retter fokuset mot de interne forholdene og trekkene i organisasjonen som gir den et fortrinn fremfor andre organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2013, 42). ”Mens mål og målbilder er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand, er strategi en beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene” (Jacobsen og Thorsvik 2013, 42).

Hvordan kan HR-funksjonen skape et strategisk konkurransefortrinn?

Sentrale trekk ved HR

Henrik Holt Larsen har definert fem sentrale trekk ved HRM betegnelsen (Larsen 2010, 10-12). Det første trekket handler om at menneskelige ressurser har en strategisk betydning. Det kan argumenteres for at HR-strategi og organisasjonsstrategi bør være integrert i dynamisk relasjon til hverandre . Det andre karaktertrekket er at ledelsen av de menneskelige ressursene er situasjonsspesifikke og kontekstuelle, dette grunnet at HRM er strategisk forankret. For å best mulig støtte opp rundt organisasjonens mål og strategier, vil man i de ulike bransjene finne ulike forretningsstrategier; og HR-strategien vil naturligvis variere fra organisasjon til organisasjon. Eksempelvis kan en HR-strategi blant annet innebære å skape en mer attraktiv arbeidsplass for å nå målet om å redusere turnover. Mens en annen strategi kan være å øke den faglige tryggheten med mål om å investere i mer opplæring og utvikling av medarbeidere (Larsen 2010).

For det tredje er det, spesielt ut fra forskning de seneste årene, at menneskets identitet i stigende grad er knyttet til jobb og profesjon, ikke virksomheten. Med dette menes at identitetsfølelsen er knyttet til profesjon, utdannelse og realisering av mål og verdier, fremfor lojalitet mot arbeidsplassen. Bare i løpet av de siste 30 årene har det vært en formidabel endring i holdninger knyttet til medarbeidere som den viktigste ressursen, og at det ikke lenger kan forventes at de forblir arbeidstakere på bare en arbeidsplass i årevis. Det fjerde karaktertrekket ved HRM er at hver enkelt leder har et stort personalansvar – aldri før har skillet mellom HR og personalansvar vært viktigere. Det siste trekket handler om at HR må ha et internt og eksternt blikk, da dynamiske samspill foreligger mellom organisasjonens indre og ytre liv, og slik vil inspirasjon og innspill til nye løsninger bli mer naturlig (Larsen 2010, 10-12). 

Global HRM

Det kreves også innsikt i det globale markedet for å kunne mestre HRM i dagens teknologiske og raskt skiftende omgivelser. HR-medarbeidere trenger å gjenkjenne og mestre forventningene til endringer, og skape en HR-praksis som bidrar til å tilpasse seg individuelt og organisatorisk. Nyere forskning retter perspektivet mot et ”outside – in” perspektiv. Dette betyr at HR-medarbeidere i større grad må forstå globale, sosiale, teknologiske, økonomiske, politiske og demografiske trender for å kunne optimalisere sitt arbeid direkte mot eksterne kunder, investorer, lokalsamfunn etc- og jobbe for et bærekraftig lederskap. Disse økte forventningene krever også nye HR-kompetanser (Brockbank, Ulrich, Ulrich, Younger 2013, 1-2). 

Globalisering og teknologiske fremskritt har ført til at HR-medarbeidere nå må tilegne seg ny kompetanse for å kunne delta i en mer avgjørende rolle i virksomhetens overordnede strategi implementering og utvikling (Ulrich D m.fl 2013, 44-45). Ulrich beskriver at HR-funksjonen gjenspeiler virksomhetens strategiske og forretningsmessige behov på tre områder; For det første kan virksomheter med HR involvert i den overordnede strategien lettere tilpasse seg endring i virksomhetsstrategien, da HR besitter endringskompetanse som vil effektivisere planlegging og gjennomføring av nye strategier. For det andre kan virksomheter med kompetanse innen strategisk HR lettere skape et konkurransefortrinn, da medarbeidere har blitt mer inkludert i kundestrategier om prosedyrer og rutiner som virksomheten står for. For det tredje vil det i større grad øke det finansielle utbyttet gjennom mer kunnskap og mer effektiv utførelse av strategien (Ulrich 2013).

La oss nå dykke ned i dette spesielle tankesettet som nevnes innledningsvis i artikkelen:

HR – Identitetskrise

For at man virkelig skal forstå andre, er det da en fordel å forstå seg selv, se under overflaten og forbi det åpenbare?

Kjenner HR seg igjen i kritikken rettet mot sitt eget fagfelt og kjernekompetanser?

Det hevdes at HR-funksjonen gjennomgår en identitetskrise og bør endre seg til å bli en sterkere strategisk samarbeidspartner. Men hvordan skal man reflektere rundt denne identitetskrisen? Er det HR selv eller den øvrige ledelse som hevder dette. Eller i enkelte tilfeller, begge?

Dersom enkelte HR-avdelinger er gjenstand for ovennevnt kritikk (og potensielt bør endre seg på bakgrunn av dette), kan det argumenteres for at man først og fremst bør vite hvorfor man skal endre seg. 

For å kunne planlegge gode endringstiltak (hvordan) med et riktig utgangspunkt, som igjen øker sannsynligheten for suksess i endringsprosessen.

På spørsmålet om hvorfor HR bør endre seg, vil det være nyttig å først vite mer om hvordan HR selv ser på sin rolle og kompetanser:

Underliggende modell stammer fra artikkelens forfatters egen forskning i en større global, norsk virksomhet. Åtte HR-medarbeidere fra samme virksomhet (virksomhet X) svarer i form av kvantitative spørreskjema (pga utfordringer knyttet til fysisk treff og intervjuer, ifm. spredt geografisk lokasjon). Besvarelsene i denne modellen omhandler hvordan denne konkrete HR-avdelingens medarbeidere betrakter seg selv.

Mest som en støttefunksjon eller strategisk partner:

(Figur over: Sondre Nylund, Madeleine Mietle, Johan Rasmussen Bacheloropgave 2017)

Som modellen viser er det ulikheter blant HR-medarbeidernes svar, om man betrakter HR mest som en strategisk partner eller som en støttefunksjon.

Ovennevnte besvarelse indikerer at nesten 40% anser sin rolle å primært inneha en støttefunksjon, og ikke utgjør rollen som en strategisk partner. 

John Kotter og Holger Rathgeber (2006) skriver at for at endringsprosesser skal bli suksesser, bør man forstå hva som skjer rundt én (s.128). Holder det at HR-avdelingen forstår ytre kontekst?

Det kan hevdes at man parallelt må forstå seg selv.

Vi befinner oss i konteksten av en teknologisk revolusjon. Noe som resulterer i at bruken av innovative IT-løsninger blir strategiske nødvendigheter for å skape og opprettholde konkurransedyktighet gjennom økt kvalitet og effektivitet; HR-plattformer som eksempelvis AlexisHR og IT-supplement som Nøgd – erstatter, endrer, og/eller komplimenterer tradisjonelle måter man tidligere har arbeidet på. 

Slik software kan settes i direkte sammenheng med hvordan framtidens strategisk innrettede HR-avdelinger kan se ut. 

KI berører altså i økende grad hvordan HR (og andre medarbeidere) utfører sine oppgaver, og da kan det hevdes at man må bygge kultur og justere strategi samtidig som man kan endre strukturelle forhold. Dersom man vil skape endring, bør man ikke kun forandre på «én ting» (eks; reorganisere, motivere og mobilisere HR-avdelingen for optimal drift; basert på læring, produktivitet og effektivitet iht bruken av ny teknologi). Dersom HR må bli mer strategisk, kan det argumenteres for at endringer må legges til rette for både kulturelt og strukturelt (Jacobsen 2014, 120). Dette vil eksemplifiseres senere i artikkelen gjennom konkrete tiltak som virksomhet X allerede hadde implementert i 2017 – i relevans til HR.

Spørsmålene og kritikken rundt HRM-funksjonenes (manglende) strategiske bidrag er intrikate og sammensatte – og kanskje umulige å danne en konklusjon rundt, på generelt grunnlag. Men to streker under svaret er heller ikke målet. Målet med artikkelen er å bevege seg litt under overflaten, å bidra til refleksjon, som forhåpentligvis fører til en dypere forståelse rundt ulike organisatoriske fenomen. 
Ifølge ovennevntemodell,betrakter HR-medarbeidere seg selv og sin rolle ulikt (i samme organisasjon). Dette kan være interessant å utforske nærmere av flere grunner:

Konkurransefortrinn

HR sitter på kunnskap og oversikt over arbeidskraften i tilhørende virksomhet, og dersom man definerer tydelig internt hvilket syn HR har på seg selv, kan resultatene av dette potensielt skape et konkurransefortrinn for virksomheter ved at HR kan bli tydelig definert og arbeide mer målrettet mot strategiske mål for å bidra positivt og proaktivt til virksomhetens bunnlinje.

Dette handler om å identifisere potensielle bakenforliggende og grunnleggende årsaker til noe av kritikken og utfordringene i retning av at Human Resources må bli mer strategisk og bidra sterkere inn mot virksomhetens overordnede strategi, resultater og mål. Slik at HR-funksjonen og dens medarbeidere kan utvikle seg selv og sin egen kompetanse i tråd med virksomhetens visjon og forretningsstrategier.

Figur over: Strategisk kompetanseledelse som prosess (Linda Lai 2013, s. 15).

Todelt tilnærming

Dersom HR utvikler og vedlikeholder egen kompetanse i tråd med endringene og kravene til virksomhetens strategier og mål, kan fremtidens HR-medarbeiderne for eksempel da fungere som en virksomhets egne, interne prosesskonsulenter og endringsagenter? 

Dette på bekostning av eksterne og kostbare konsulenter, innleid fra de største konsulenthusene, Deloitte, McKinsey, Bain etc.

«Acquisition of skills requires a regular environment, an adequate opportunity to practice, and rapid and unequivocal feedback about the correctness of thoughts and actions.” (Daniel Kahneman, 2011).
På den andre siden kan det hevdes at HR faktisk må få muligheten (av toppledelsen) til å utvikle seg i takt med virksomhetens fremsatte mål og overordnede forretningsstrategier. Og for at dette skal kunne tre i kraft som langsiktig verdiskapning (utvikle kompetanse blant medarbeidere i HR avdelinger) kan det argumenteres for at toppledelsen må fasilitere denne endringen. Da bør HR også bli invitert inn i toppledelsen (dersom dette ikke er tilfellet), bli gitt relevant beslutningsmyndighet, tilrettelegging for HRs bidrag inn mot overordnet strategisk planlegging samt å investere ressurser til kompetanseutvikling for HR medarbeiderne selv – internt.

Figur over: (Modell: Kartlegging av HR kompetanser: (Nylund, Mietle, Rasmussen, 2017)

Resultatene av modellen ovenfor, fremviste ulikheter i forventninger rundt kompetanser HR besitter i dag (2017) og bør besitte i fremtiden. Blant linjeledere, og HR-medarbeidere selv.

”Jeg mener HR-funksjonen er best på kompetanseplanlegging og innhenting i dag, men vi mangler gode systemer for å utvikle kompetansen videre” – Linjeleder 1

Toppledelse og beslutningsmyndighet

«Man er tilbøyelig til å tro at virksomheten går dårlig fordi direktøren er stivbeint, når sannheten er at direktøren fremstår som stivbeint fordi virksomheten går dårlig». (Daniel Kahneman, 2011).

Daniel Kahneman (2011) kaller ovennevnte setning for baklengs årsakssammenheng og at forståelse-illusjoner springer ut av slike misoppfattelser. Kan det hevdes at en slik måte å tenke på, kan åpne opp for andre måter å forbedre prosesser på i et organisatorisk perspektiv? 

For å øke sannsynligheten for at en virksomhet og dens medarbeidere mer effektivt beveger seg sammen mot sine mål og bidrar parallelt til bunnlinjen? Basert på en dypere og mer felles forståelse?

Kan man dessuten også betrakte veien til målene (strategien) mer som en hypotese, som bør bli kontinuerlig utfordret, justert og endret? (Edmondson og Verdin. hbr.org/2017/11).

Dersom man tenker på virksomhetens mål som noe konkret i dette eksemplet, kan veien til selve til målet bli en komplisert prosess. En prosess som man må revidere og kontinuerlig justere underveis. Og etterhvert som man lærer gjennom tilegnelse av relevant informasjon som springer ut fra praktisk gjennomføring og fra erfaringer underveis i prosesser.

Og et spesielt tankesett som fungerer som et rammeverk – både før- og under praktisk gjennomføring av strategier og løpende endringer i virksomhetens prosessdesign? Som omhandler at man kan forstå utfordringene som dukker opp underveis på et dypere nivå. Og ikke kun de åpenbare og «synlige» utfordringene, men også klarer å identifisere mer underliggende årsaker (roten til utfordringene). For dermed å øke presisjonen og sannsynligheten for at utfordringer løses på en riktig og effektivt måte? Vi mener svaret på det er ja, og at teknologi og KI kan støtte HR og organisasjonens medlemmer i å identifisere viktige mønstre som kan utvikle virksomheten effektivt mot egne mål.

Modellen viser at samtlige 8 respondenter (HR-medarbeidere) mener HR bør sitte i toppledergruppen. (Nylund, Mietle, Rasmussen 2017).

Det kan altså i fremtiden bli et potensielt større fokus for at HR får ta del i utarbeidelse av kortsiktige og langsiktige strategier i samarbeid med toppledelsen. Dette kan føre til at HR ikke bare sees som et personalkontor i enkelte virksomheter, men samtidig som en funksjon med sterk nok kompetanse til å bidra strategisk på et overordnet plan og måler effektene på prestasjoner (Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal 2014, 34).

«Ser HR todelt, som administrasjonsavdeling og så den strategiske delen som jeg ser som veldig kritisk. Da de (HR) ikke har tid og ressurser til det strategiske arbeidet. Det er avgjørende at HR blir mer strategisk for å kunne møte fremtidens utfordringer». Linjeleder X

HR sin kompetanse

”Utvikling av ansattes kompetanse er det vi linjeledere som tar oss av, HR har ikke tilstrekkelig kompetanse innenfor alle våre fagområder” – Linjeleder 2

På bakgrunn av ovennevnt sitat kan det argumenteres for at framtidens HR-medarbeidere, i større grad er i stand til å eksempelvis utføre avanserte analyser forankret i nøkkeltall, utføre kvalitative og kvantitative kompetansetiltak, og besitter statistisk forståelse for å tolke sine funn. HR-medarbeidere bør da besitte en sterk kompetanse innenfor for eksempel økonomi og administrasjon, statistikk og strategisk kompetanseledelse. 

Det kan utvikles en langsiktig og holistisk tilnærming til virksomhetenes visjon, og samtidig balansere dette med en realistisk og evidensbasert forståelse av potensielle forbedringspunkter i organisasjonen. Inkludert HR sin egen kompetanse (Mikkelsen og Laudal, 2014, 35-36).

For at HR skal bevege seg mot å bli en strategisk og langsiktig samarbeidspartner og delta sterkt inn mot virksomhetens utviklingsområder, kan det argumenteres for at toppledelsen og aksjonærer må dele tankesettet om å optimalisere HR-funksjonen. Som virksomhet X (forskningsobjektet) allerede hadde fasilitert i 2017, er eksempelvis innføringen av HR-Business partnere en god start. 
Virksomhet X sine linjeledere fungerer altså både som HR-Business partnere og avdelingsledere, og skaper med dette en bro over til den mer tradisjonelle HR avdelingen i virksomheten. Systemisk tenkning kan videre anvendes som rammeverk for å optimalisere interaksjonene mellom menneskene i denne strukturelle overgangen/endringen.

Modellen viser at HR-medarbeiderne selv er delte i oppfatningen hvorvidt de besitter god nok kompetanse for å bidra i strategisk kompetanseledelse.

«Tror det er mye ledelseskompetanse, men tror ikke de har ressursene og budsjett til å dyrke oppgaven. Føler HR ikke er tilstedeværende i den daglig kompetanseutviklingen» Linjeleder 3

Den formelle kompetansen til framtidens HR-medarbeidere bør altså i høy grad gjenspeile hva som kreves i praksis for å utføre avanserte arbeidsoppgaver på det strategiske plan. Samt at HR-funksjonen er tydelig definert i den enkelte virksomhet. Noe som også er et fundament vedrørende systemisk tenkning. Konkret kan dette føre til at HR-funksjonen får en enda sterkere strategisk rolle i virksomhetene både i nåtid og i fremtiden. 

Både operasjonelt og som en strategisk samarbeidspartner ved tett og langsiktig samarbeid med toppledelsen (Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal, 2014, 34).

Linda Lai skriver at kompetanse er involvert i alle ledd i en virksomhet og at en kompetansestrategi ikke bør betraktes som en ren funksjonsstrategi. Videre nevner Lai at man ikke bør delegere ansvaret ved utarbeidelse av kompetansestrategier til en spesifikk avdeling eller funksjon, som for eksempel HR. Men at man derimot skal betrakte denne type strategi som en helt overordnet type strategi – som skal gi mål og retningslinjer for satsing på kompetanse (Linda Lai 2013, 31).

For at dette skal bli effektivt kan det argumenteres mot at virksomhetens medarbeidere (i alle nivåer) jobber mot en felles visjon.
Man bør også ha et realistisk syn på innholdet i HR-medarbeidere sin nåværende og fremtidige kompetanse. Som fagspesialisert linjeleder i en teknologisk virksomhet (f.eks casing-engineer), kan man ikke forvente at HR besitter samme fagspesifikke kompetanse i tillegg til formell, høyere utdanning i blant annet strategisk kompetanseledelse.

Modellen fra egen forskning viser at HR-avdelingen selv mener at det er rom for forbedring innenfor strategisk kompetanseledelse (Nylund, Mietle, Rasmussen 2017).

Spørsmål til en linjeleder om HR besitter den kompetansen som kreves for å tilrettelegge for motivasjon og læring i virksomhet X:

«Nei, ikke HR som styrer det. I Virksomhet X er det linjelederne som styrer hele prosessen. HR besitter ikke den spisskompetansen som vi linjeledere har, innenfor ingeniørfag, eksempelvis» Linjeleder X

Ved å først skape en klar visjon om hvordan fremtidens HR-avdelinger og dens kompetanser skal se ut i den enkelte virksomhet, kan man deretter arbeide fremover med et godt strategisk utgangspunkt. Strategier kan implementeres og forenklede rammeverk innenfor systemteori kan benyttes. Dette kan føre til sterkere organisatorisk samspill og skape dynamiske og gode praktiske prosesser med tilrettelagt læring for kontinuerlig forbedring (Løkling et al, 2023). (Toppledelsen og HR-funksjonen definerer HR sammen i forkant basert på gjensidig akseptert visjon).

Nyskapende teknologi som Nøgd, (Nøgd; digitalt verktøy som supplerer, effektiviserer og systematiserer prosessarbeid ved samarbeidsutfordringer i virksomheter), skaper som nevnt umiddelbare endringer i måten virksomheter opererer på. Gjennom økt bruk av slike digitaliserte hjelpemidler kan dette eksempelvis føre til at mer standardiserte oppgaver HR-medarbeidere har fokus på, gir rom for økt ressursbruk til kontinuerlige kompetansetiltak som; utvikling av medarbeiderne (og seg selv), strategiprosesser, kartlegging, implementering og ikke minst oppfølging. Det kan argumenteres for at HR kan ha et enormt potensial i måten organisasjonen opererer på, men får de (HR) muligheten til å realisere potensialet? (Mikkelsen og Laudal, 2014, 35). 

“Jeg tror og håper HR har god strategisk HRM-kompetanse i vår virksomhet, men opplever at HR-funksjonen er avgrenset på grunn av alt for mange forvaltningsoppgaver og budsjett” – Linjeleder 4

Holisme’

“Holisme (fra gresk ὅλος holos, hel , fullstendig) er en filosofisk eller vitenskapsteoretisk retning der hovedessensen kan oppsummeres slik: «Helheten er mer enn summen av dens deler». Tanken er at egenskapene til et gitt system (biologisk, kjemisk, sosialt, økonomisk, mentalt, lingvistisk, osv) ikke kan forklares eller bestemmes ut fra de enkelte komponentene alene. I stedet er det systemet som helhet som er av avgjørende betydning for hvordan de enkelte delene oppfører seg». (https://no.wikipedia.org/wiki/Holisme).

HR-funksjonen (som alle andre funksjoner og avdelinger) bør ikke bli sett på som en enkel, isolert avdeling, men som en del av et større system, som igjen påvirkes i gjensidige prosesser og interaksjoner, hevder Pia Torreck (2013). Man kan tenke rundt HR som en del av et større system– internt i virksomheten og/eller eksternt mot samfunnet. (Dag Ingvar Jacobsen, 2014, 29-30). 

Lærende organisasjoner

Begrepet lærende organisasjon ble introdusert på 1990-tallet og er knyttet til en idé om at organisasjoner må kunne lære og tilpasse seg endringer på samme måte som en levende og dynamisk organisme. (Jacobsen og Thorsvik 2013, 361). Videre beskriver Jacobsen (2013) at det er fire ulike typer teori som beskriver en lærende organisasjon. 

Systemtenkning er én av disse teoriene og danner grunnlaget for fundamentet i det som beskrives som en lærende organisasjon. (Jacobsen og Thorsvik 2013, 368-369).

En lærende organisasjon sett fra et systemisk perspektiv er en organisasjon der alle medlemmene tenker på én spesiell måte. Det kan hevdes at ved å anvende systemteoretiske og holistiske tilnærminger, kan dette skape mer helhetlig forståelse av ulike fenomener i, og utenfor virksomheten. Motsatsen til dette tankesettet er organisasjoner som til stadighet blir reaktive og symptomorientert, uten analytiske modeller for å forstå sammenhengene bak der symptomene trykker.

Systemisk tekning

«Systemisk tenkning definerer et system ofte som en enhet, som bevarer sin eksistens gjennom gjensidige interaksjoner- i et samspill. Det er interaksjonene som er karakteristiske for systemet, ikke enkeltdelene. Derfor er det også mer relevant å studere “interaksjonene enn enkeltdelene» (Pia Torreck, 2013).

I boken “The Fifth Dicipline” beskriver Peter Senge (Senge 1999, 337) systemisk tenkning som .. “ a conceptual framework and tools that has been developed over the past fifty years, to make the full patterns clearer, and to help us see how to change them effectively”.

En systemisk tilnærming kan altså bidra som et rammeverk som gjør at vi forstår mønstre rundt oss- som øker fokus rundt å tenke helhetlig (Pia Torreck, 2013). Det kan hevdes at systemteori kan bidra med å skape et klarere bilde om hvordan virksomheter (og fremtidens HR-avdelinger) kan se ut. Dette argumentet forsterkes ytterligere av Peter Senge (sitert i Jacobsen og Thorsvik, 2013 368-369) ved at det blir viktigere i årene som kommer at ansatte ser helheten og sammenhenger i egen organisasjon. Ikke minst for å også utløse det grunnleggende behovet for mening og sammenheng.

Senge nevner at systemtenkning er avhengig av flere faktorer for at det skal fungere:

Disse faktorene er; felles visjon, mentale modeller, team-læring og selvutvikling for å realisere sitt potensial. (Peter Senge 1999, 337).

Felles tankesett

«HR is not about HR- Great HR is about making the business better, not HR better” (Dave Ulrich 2017).

Ifølge Dag Ingvar Jackobsen og Jan Thorsvik (2013) handler systemtenkning mye om kulturelle aspekter i organisasjonen, samt den situasjonen organisasjonen befinner seg i. (Jacobsen og Thorsvik 2013, 368-369). Med tanke på den raske teknologiske utviklingen og digitaliserte prosesser, kan det hevdes at fremtidens medarbeidere i både HR-funksjonen samt toppledelse og linjeledelse bør utvikle et felles mindset om hvordan HR-funksjonen skal defineres. Alle må ikke bare være på samme spor. Men også på riktig spor. Og som Dave Ulrich hevder; HR handler ikke om HR, men om virksomheten.

Toppledelsen kan eksempelvis utvikle en intern læringsstrategi (se modell under) som også kan fungere som en forutsettende og grunnleggende kjerneverdi for medarbeiderne i hele organisasjonen. Læringsstrategien kan deretter forankres i systemisk tenkning (konseptuelt rammeverk) og fungere som en katalysator i de dynamiske interaksjonene og samspillene mellom virksomhetens avdelinger, ulike kontekster og samhandlingene mellom menneskene i organisasjonen. Dette kan skape en dypere og bredere innsikt og en mer helhetlig forståelse av virksomheten og for medarbeiderne til seg selv – og andre. 

Samt føre til et godt fundament til gjennomføring av solide, praktiske tiltak for å styrke HR. Og som en direkte konsekvens av at HR styrkes, øker også virksomhetens økonomiske inntjening, som et resultat av kontinuerlige forbedringstiltak. Der medarbeiderne selv har initiativ og autonomi i prosessene, som i tillegg kan føre til økt motivasjon gjennom mestring og tillit. Læringsstrategier kan rett og slett bidra til praktisk problemløsning ved å gjennomføre praktiske og kontinuerlige forbedringstiltak i alt arbeid som utføres i virksomheten. Ikke bare i HR.

Det essensielle ordet i lærende organisasjoner er ordet; “Hvorfor”.(Jacobsen og Thorsvik, 2013 368-371).

Medarbeidere i virksomheter kan altså anvende et holistisk og systemisk tankesett som en felles filosofi og som et verktøy og rammeverk til analyser og til fordypning i ulike problemspørsmål. Som for eksempel i prosess-designet til konflikthåndtering.

En virksomhets HR-avdeling kan ikke utelukkende analyseres, tolkes og forstås som en enkeltstående funksjon i et vakuum, men også ut fra kontekst – og i en dynamisk, prosessuell og kontinuerlig interaksjon med andre avdelinger og medarbeiderne der. Ved å analysere resultater av for eksempel innovative IT-verktøy som Nøgd, kan mer skjulte og dyptliggende årsaker til utfordringer synliggjøres enklere og med større presisjon. Dette også ved at man får et større begrepsapparat som støtter den enkelte medarbeider i prosessen (integrert i Nøgd programvaren) og bidrar for å identifisere mer bakenforliggende faktorer og potensielle rotårsaker til utfordringer som har oppstått men også som kan oppstå. Systemtenkning kan altså anvendes for å forstå ulike fenomener på mer effektive, lærende og kontekstuelle/konseptuelle måter. Men også for å tilegne seg hvilken metoder som fungerer best, for å bli mer effektive i fremtiden. Og for å skape konkurransefortrinn gjennom mer treffsikre prosesser med høyere kvalitet.

Modellen viser til at samtlige HR-medarbeidere har deltatt i endringsprosesser der innovasjon og nytenkning har vært avgjørende faktorer til suksess (Nylund, Mietle, Rasmussen 2017).

Hvordan kan man konkret anvende systemtenkning i praksis for å definere HR og besvare noe av kritikken HR-funksjonen mottar:
«HR er en støttefunksjon som ikke har en stemme, eller myndighet og tillit. Har derfor heller ikke nok ressurser. Mangler kompetansen og jeg tror rett og slett ikke HR har tid til det strategiske arbeidet» Linjeleder X

I prosessdesignet til kulturbyggende strategi og tiltak, kan man utarbeide formelle rammeverk (dokumenter og skjemaer) som medarbeidere kontinuerlig benytter seg av dersom man for eksempel oppdager forhold i organisasjonen som kan forbedres. Dette kan være uformelle forhold og/eller strukturelle forhold. Eller en kombinasjon. I modellen under, vises det for eksempel i resultatene at flertallet av HR-medarbeiderne selv mener de besitter god nok kompetanse for å bidra til innovasjon og inn i endringsprosesser på en tilfredsstillende måte:

(Modell: Nylund, Mietle, Rasmussen 2017).

Hvorfor-strategi i praksis

Videre kan det hevdes at ledelsen bør legge til rette for en sterk åpenhetskultur som er kombinert med en høyprestasjonskultur for at kontinuerlige lærings- og forbedringstiltak skal fungere optimalt. En kultur, drevet av ønske om prestasjon og kontinuerlig forbedring i arbeidet mot en felles visjon og der denne måten å tenke på, blir understøttet av formelle dokumenter, rammeverk og prosedyrer.

1. Spørsmål: Hvorfor er ikke HR-funksjonen mer strategisk? 

Svar: Fordi HR-funksjonen ikke har innflytelse i prosesser. 

2. Spørsmål: Hvorfor har ikke HR-funksjonen innflytelse i prosesser? 

Svar: Fordi HR er en støttefunksjon som ikke har strategisk beslutningsmyndighet. 

3. Spørsmål: Hvorfor blir HR sett på som en støttefunksjon og hvorfor har ikke HR-funksjonen strategisk beslutningsmyndighet? 

Svar: Fordi HR-funksjonen ikke besitter sterk nok kompetanse innenfor strategi, ledelse og økonomi eller tid/ressurser til strategisk arbeid. 

4. Spørsmål: Hvorfor har ikke HR-funksjonen nok kompetanse innenfor strategi, ledelse og økonomi og hvorfor har ikke HR tid/ressurser til strategisk arbeid? 

Svar: Fordi dette ikke er kriterier av kompetanse som kreves i jobbutlysningen eller i stillingsbeskrivelsen og fordi HR har for mye å arbeide med på andre områder. 

5. Spørsmål: Hvorfor etterspørres ikke disse kompetansene i jobbutlysningen og i stillingsbeskrivelsen og hvem har det overordnede ansvaret for at HR har for mye å arbeide med på andre områder enn strategi? 

Svar: Manglende klarhet i synergiene mellom HR-funksjonen og toppledergruppen?

Løsningsforslag ½ : Endre seleksjonskriteriene i stillingsutlysningene i rekrutteringsprosessen av fremtidige HRM-medarbeidere?

Dersom man stiller spørsmålet hvorfor mange nok ganger kan det altså hevdes at man kan finne fram til underliggende og grunnleggende årsaker som forårsaker utfordringer i ulike virksomheter. Også i forbindelse med kritikken mot HR-funksjonen (Jacobsen og Thorsvik 2013, 370). 

På bakgrunn av dette eksempelet kan det hevdes at noen av utfordringene er kulturelt betinget i forventninger til HR-funksjonen, men også forventninger HR-medarbeidere selv har til arbeidet i en HR-avdeling. På den andre siden kan det hevdes at det til syvende og sist toppledelsen sitt hovedansvar å tilrettelegge for at HR-funksjonen skal kunne bidra sterkere inn i strategiske prosesser – både nå og i fremtiden. HR-business partnere er en god start og et svært gunstig initiativ for å øke økonomiske og strategiske målsettinger- og samtidig bidra til en bredere forståelse fra avdeling til avdeling (Jacobsen og Thorsvik 2013).

«Ansatte har forventninger om at HR er et personalkontor de kan gå til, der man kan banke på for å få forklart lønnsslippen” – Linjeleder 4

Konflikthåndtering

Man kan også tenke på konflikthåndtering kombinert ved bruken av det supplerende IT-verktøyet Nøgd som en blanding mellom å kombinere tradisjonelle metoder med innovative metoder for å optimalisere effekt og kvalitet på løsninger i en virksomhet.

«Over all, har vårt arbeid endres på grunn av teknologi. Vi bruker ikke sosiale medier i tilstrekkelig grad og mange av våre HR systemer er veldig utdatert»Linjeleder X

Ved å utføre en “delundersøkelse” (prat med begge parter) anvender man en kvalitativ tilnærming for å tilegne seg kunnskap, tolkninger og antakelser vedrørende samarbeidsutfordringer. Dette kan gi et sterkere grunnlag for å videre forstå resultatene av den mer kvantitative tilnærmingen ved bruken av Nøgd og verktøyets digitaliserte spørsmål og rapporter. Den kvalitative tilnærmingen gjennom dialog samt bruken av kvantitative, digitaliserte spørsmål som er forankret i forskning og metoder som historisk sett har fungert godt, kan hjelpe HR med å fange opp underliggende faktorer til oppdukkende konflikter som ikke er like enkelt å kartlegge ved kun å anvende den kvantitative eller kvanlitative tilnærmningen alene (Dersom HR faktisk er involvert i prosesser vedrørende håndtering av samarbeidsutfordringer og konflikter). På den andre siden kan man gjerne anvende Nøgd-spørreskjema før selve praten. Man systematiserer og effektiviserer både forarbeid, prosessarbeid samt evalueringsfaser ved bruk av slik teknologi.

Ved bruken av Nøgd kan man øke kvaliteten og treffsikkerheten i strategiske prosesser vedrørende samarbeidsutfordringer og konflikthåndtering. Potensielt kan dette bidra til å redusere turnover, tydeliggjøre begrepsapparatet innenfor slike håndteringer, og sørge for at medarbeidere får en kontinuerlig plattform for å uttrykke seg.

Samtidig frigjøres tid for HR-medarbeiderne til økt fokus på strategisk satsing.

I relasjon til artikkelens fokus rundt kritikken HR-funksjonen mottar, kan man ved å anvende begge forskningsmetoder (kvalitativ og kvantitativ) både tallfeste og samtidig utforske bakgrunnen dypere i retning deler av kritikken HR mottar (Kristen Ringdal 2012, 24-25). 

«Jeg tror rett og slett HR ikke har tid til det strategiske arbeidet».Linjeleder 5

Kulturbygging

Når man prater om kulturbygging handler dette også om utvikling av samarbeid og de naturlige utfordringer som kan utvikle seg og i verste fall forme segtil mer fastlåste konflikter. Dersom man ikke har metoder eller rammeverk for å identifisere bakenforliggende faktorer, til samarbeidsproblematikk, kan dette føre til enorme kostnader for en virksomhet. Både direkte kostnader som er mer målbare, men også skjulte, indirekte kostnader som er vanskeligere å spore.

Man kan hevde at enkelte medarbeidere ikke er komfortable med å ta rollen som pådrivere for å utbedre utfordrende situasjoner på sine arbeidsplasser. 

Dersom ledelsen legger til rette for systematiske og kontinuerlige prosesser for å bygge sterke kulturer og redusere for eksempel samarbeidsutfordringer, kan dette føre til at kostnader reduseres for virksomheten og de kjente positive virkningene av konstruktive gnisninger kan utløses.

Mørketall

For at man skal kunne måle kostnaden ved at en medarbeider slutter i jobben sin grunnet konflikt, må konflikten være kjent som grunnlag. Men hvordan skal man kunne måle kostnaden av medarbeidere (som selv vet at de slutter pga samarbeidsutfordringer), men som aldri bringer saken videre eller informerer andre om grunnlaget for oppsigelsen? Kanskje misfornøyde medarbeidere søker andre jobber i det skjulte og stille, og bare slutter så snart man har fått ny jobb. Dette er ikke målbart.

Samarbeidsutfordringer behøver ikke å utvikle seg til noe større, men da må man ha strategier for å håndtere disse konstruktivt og effektivt.

Ved å reflektere over ulike måter å tenke på kan HR ta del i ulike prosesser med større kvalitet og direkte og høyere indirekte bidrag til virksomhetens bunnlinje. Noen bidrag er målbare, andre ikke. Man kan reflektere over sin egen funksjon og virke, men også over prosesser som utføres av HR-medarbeiderne selv, for eksempel innenfor kulturbygging og håndtering av samarbeids problematikk og konflikter.

Dersom HR-strategien skal knyttes inn mot virksomhetens overordnede forretningsstrategier, bør man som medarbeider ha fokus på økonomi og verdiskaping for tilhørende virksomhet. I modellen kommer det frem at majoriteten av HR-medarbeidere i spørreundersøkelsen selv mener at forretningsforståelse er en viktig kompetanse i HR-faget.

Samtidig mener nesten halvparten av respondentene at det er forbedringspotensial på dette området (i 2017 da spørsmålene ble besvarte) som kommer frem av modellen under:

(Modell: Nylund, Mietle, Rasmussen 2017)

Linjeleder om HR-Funksjonen i virksomhet X trenger kompetanse innen forretningsforståelse: 

“Ja, det er kjempeviktig! Det er vårt svakeste punkt” – Linjeleder X

For å oppsummere funn fra undersøkelsen i fremtidsperspektiv, valgte vi den gang å utarbeide en oppsummerende modell for å vise differansen mellom linjeledere og HR-medarbeidere i synet på framtidens kompetanser innen HR. Modellen viser gjennomsnittsverdien basert på skalaen som er benyttet i hele oppgaven, fra 1(mangler vesentlig kompetanse) – 6 (optimal kompetanse).

(Modell: Nylund, Mietle, Rasmussen 2017).

Basert på studien vises det til at det stilles høye kompetansekrav fra linjeledere i den globale virksomheten, samtidig som HR-medarbeidere mente den gang, i 2017, at deres kompetanse innenfor eksempelvis strategisk kompetanseledelse og forretningsforståelse burde utvikles og styrkes fra nivået de var på den gang. Analysen viser at linjeledere mener teknologi er den viktigste HR-kompetansen i fremtiden mens HR-medarbeidere viser til at strategisk kompetanseledelse og innovasjon og endring vil være viktigst for fremtidens HR-arbeid.

Antallet respondenter er selvsagt for lavt til å danne seg en konklusjon. Dette innlegget har heller som formål å inspirere til refleksjon, å legge til rette for litt andre måter å tenke på.

Noen ekstra godbiter fra undersøkelsen:

– 90% av leder respondentene i virksomhet X mener de har vært med å implementere nye teknologiske løsninger.

Men:

– 75% av HR respondentene i virksomhet X opplever derimot at toppledelsen (i samarbeid med IT-avdelingen) implementerer nye IT-systemer uten å kartlegge medarbeidernes virkelige behov.

Sluttord:

HR kan utvikle sin egen kompetanse i relevans til virksomhetens overordnede forretningsstrategi og fagfelt for øvrig. Og samtidig ha et sterkt fokus på å tilegne seg kunnskap for å kunne benytte seg av relevante digitaliserte hjelpemidler. Da kan prosesser effektiviseres gjennom rammeverk som systemtenkning og kontinuerlig læring og forbedring, og forhåpentligvis føre til større handlingsrom for strategisk arbeid i praksis.

(Dersom HR får lov av toppledelsen).

Man bør også kartlegge hvor HR-funksjonen bidrar sterkest inn på virksomheters bunnlinje. Noe undertegnede i Semje Software eksplorerer og drøfter i sin neste artikkel om HRM-feltet. Basert på omfattende forskning, modeller og viktigheten rundt identitet kombinert med kompetanse og relasjonelle forhold blant menneskene og mellom ulike avdelinger i virksomheter.

Referanser

BCR3102 Bacheloroppgave i HR og personalledelse 2017 Nylund, Mietle, Rasmussen).

Senge, Peter M. 1990. “The Fifth Dicipline: The Art and Practice of the Learning Organization». Random House EBooks.

Laudal, Thomas og Aslaug Mikkelsen. 2014. “Hva er strategisk human resource management?” I Mikkelsen, Aslaug og Thomas Laudal(red.). Strategisk HRM 1. Ledelse, organisasjon, strategi og regulering. Oslo: Cappelen Damm AS.

Markman, Arthur B., & Wood, Kristin L. (2009). Tools for innovation. Oxford: Oxford University Press. 

Laudal, Thomas og Aslaug Mikkelsen(red.). 2014. “Finnes en beste praksis innenfor HRM?” I Strategisk HRM 2. HMS, etikk og internasjonale perspektiver. Oslo: Cappelen Damm AS.

Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2013. ”Hvordan organisasjoner fungerer”. 4.utg. Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke.  

Johannesen, Asbjørn, Line Kristoffersen og Per-Arne Tufte. 2004. Forskningsmetode for økonomisk- administrative fag. 2. Utg. Oslo: Abstrakt forlag. 

Larsen, Henrik Holt. 2010. “Human Resource Management: Licence to work. Arbeidslivets tryllestøv eller håndjern?”. 2 utg. Holt forlaget Valmuen.

Ulrich, D., Brockbank W., Younger, J., & Ulrich M. (2013). Global HR Competencies. Mas- tering Competitive Value from the Outside In. New York: McGraw-Hill 

Ulrich, D 1997, HR of the future: Conclusions and observations, Utg. John Wiley & Sons, Inc.

Ringdal, Kristen. 2013. Enhet og mangfold. 3 utg. Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke.


Lai, Linda. 2013. 3.utg. Fagbokforlaget.

Wright, Patrick, John W Boudreau, David Pace, Libby Sartain, Paul McKinnon, Richard L. Antoine. 2011. “The evolving chief human resource officer role.” I Wright, Patrick, John W Boudreau, David Pace, Libby Sartain, Paul McKinnon, Richard L. Antoine(red.). The Chief HR officer: defining the new role of human resource leaders, 1-12. USA: Jossey-Bass.

Dalland, Olav. 2010. Metode og oppgaveskriving for studenter. 4. Utg. Oslo Gyldendal Norsk forlag AS

Holbeche, Linda. 1999. Aligning HR and business strategy. 1 Utg. Oxford: Butterworth Heinemann.

Tidd, Joe and John Bessant. 2013. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change 5th ed.

Christensen, Clayton M og Michael E. Raynor. 2003. The Innovator’s Solution: Sustaining successful growth. E-bok fra google books. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. 2003. Lesedato 08.03.2017.

Markman, Arthur B., & Wood, Kristin L. 2009. Tools for innovation. Oxford: Oxford University Press. 

Engen, Ole Andreas, & Gjelsvik, Martin. (2004). Radikale innovasjoner i etablerte foretak. Bergen: Fagbokforl.

Amundsen, Oscar, Gressgård, Leif Jarle, Hansen, Kåre, & Aasen, Tone Merethe. (2011). Medarbeiderdrevet innovasjon-en kunnskapsstatus. Søkelys på arbeidslivet, 28 (nr. 3), 212 – 231. 

Nettsider:

Lesedato: 01.05.2017. Pia Torreck. 15.02. 2013. http://www.lederweb.dk/strategi/organisationsudvikling/artikel/79543/systemisk-tankning—at-forsta-systemet-monsteret-og-sammenhangene

Lesedato: 01.05.2017. http://www.businessdictionary.com/definition/talent-management.html).

Lesedato 09.04.2017: Publisert: 25.09. 2015 http://deloittekilden.no/a-sprenge-hr-i-lufta-tvert-imot/

Lesedato: 10.05.17
http://rbl.net/index.php/hrcs/index/overview 

Lesedato: 01.05.17: Publisert: 01.01.17

https://www.researchgate.net/profile/Dianna_Stone/publications

trykk på S

Lesedato 03.02.17: Publisert: 2015 http://www.apg.pt/downloads/file954_pt.pdf

0 kommentarer

Send inn en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Du liker kanskje også

Hastehjelp!

Hastehjelp - kontakt oss nå for bistand i arbeidsmiljøet

Trenger du strakshjelp til konflikthåndtering?

Vi kan raskt hjelpe med å finne en løsning.

Klikk her